北京的中关村曾被捧为中国的“硅谷”，但张维迎却说了这么一段话：“中关村其实就是一个村，就像一个今年中土豆发了财，明年所有农民一起跟着种土豆一样。相对于行业的巨大浪费来讲，中关村企业的相互模仿和抄袭，显得过于低级。”这几年，中关村“硅谷”的称号大家都不再提了，但“中关村现象”却在大规模的复制和延伸，众多陶企多品牌战略可以说是比较经典的一例。

　　其实，多品牌战略归根结底就是一种渠道策略，在陶瓷行业这个以粗放为主体的市场推广模式大背景下。既然不愿开展精细化营销 （因为投入和支出的比例关系），或者不会开展精细化营销（因为管理水平和操作素质的原因），但是，市场又明显存在着空白的广阔天地，那就多注册一个商标了。

　　在渠道导向的基础上，多品牌战略向来是陶瓷行业扩张市场的重要手段，但06年以来，陶企的多品牌战略似乎经历了有趣的变化，一些企业在进行多品牌收缩，一些企业在大规模多品牌扩张。而另一方面是曾经成功的多品牌推广战略如今已经不怎么灵验了， 06年以来这些新品牌就鲜有成功的案例。这就像是在中关村“种土豆”，土豆刚引进来肥嘟嘟招人喜爱，大家都嫁接过来，结果土豆就变成弹子那么大。

　　当然，无差异化的多品牌战略也和陶瓷行业本身的行业属性有关系。有人说：“陶瓷行业无营销。”其实错了，很可能您要说这个行业整体素质较低，销售人员不懂“4p”您可能说，陶瓷企业只会压货，不会销售。但是，陶瓷最终产品的半成品属性和整体行业的封闭性决定了陶瓷行业的行销就是“关系营销”。市场靠关系推动，渠道靠关系拉动，产品最终要通过“关系”来销售。

　　实施多品牌战略基本上出于以下考虑：既然一切都靠关系，那么每个经销商的关系网络肯定大有不同，那么销售渠道也就不同，既然销售渠道不同，我们何不利用不同经销商不同的销售渠道来扩展销售区域呢？一个区域设置多家经销商的竞争经销制明显行不通，因为我们的市场管理不可能很到位，必然遭拒，弄不好被反戈一击，那我们就多注册一个品牌就可以了。那有没有必要在产品上形成区隔呢？能够区隔自然好，但是我的原料、生产线、人员如果能够共用不是更好吗，那就在市场宣传上形成区隔吧。如果不能区隔也不要紧，我们利用的是不同经销商不同的网络，不会形成很大的冲突。这就是多品牌战略产生的背景，显然，这种假设前提在以前那种市场环境下是成立的。而市场区隔因为只停留在宣传层面缺乏足够的内涵支持和重视，最后往往形成无区隔的现象。

　　但这种赖以多品牌市场战略成功的市场基础已经变化了。06年以前，靠个人关系的关系营销使渠道商的工程、分销、家装占有业务的大部分比例，店面零售只是形象展示，但现在很多经销商表示：没有把握的工程不作，拖欠账款的工程不作，投标比价的工程不作至于分销而言，越来越多的直接从厂家发货，即使从经销商发货，控制力和利润率已经大不如前随着整体利润的下滑以及家装公司和设计师回扣的曝光，渠道商和家装公司的合作关系也逐步调整到理性的基础上来。即使从来不重视零售的经销商也在开始店面的零售，建立在店面销售基础之上，以家装公司和泥水工、小区推广为载体，以工程和分销为补充的终端销售格局已经形成，而这种格局正是靠品牌推动的渠道模式，这也就是说，依靠品牌推动的渠道推广模式正在形成。越来越多的经销商开始重视售前、售中、售后服务的一体化，越来越多的经销商从来没有像今天这样对高素质终端操作人员的需求的迫切，从来没有像现在这样对终端操作和产品知识需求的迫切。

　　实际上，渠道无止境，我们一直要过坎。不同的市场环境要求我们的营销策略必须因时而变。三株口服液曾经200万的销售大军支撑起70亿的销售额，不仅是其赖以成功的基础，也是导致其覆亡的基因。过去，我们要“鸡蛋不放在一个篮子里”，现在我们要“集中力量，才能打击敌人”。无差异的多品牌渠道战略在过去曾经使部分陶企攻城略地如有神助，但在今天，相比销售额的提升而言，没有明确差异化的多品牌渠道导致的营销资源浪费和渠道内耗可能更为值得关注。陶企老板可能会质问品牌经理：“别人都成功了，为什么我们不能？”这话问的好，但首先应该拿这句话问一下自己，因为首先有了老板制定的战略导向，才会有品牌经理的出现。然后，再问一句：“别人放弃了，为什么我们还在坚持？”其实很容易回答：“世道变了，一切都要跟着变市场环境变了，市场策略也要跟着变。”毕竟，陶瓷行业单品牌营销胜利的例子并不少见，东鹏一个品牌不也是一年十几亿的销量吗？

　　目前，陶瓷行业的多品牌战略会产生以下现象：

　　3、营销资源的稀释和市场管理成本的增加。

　　陶瓷行业本来就是一个低度营销的行业，每一个企业的营销资源总是有限的，增加一个品牌，营销资源必然要一分为二。陶瓷行业必将进入以品牌文化和品牌价值为依托的精细化营销时代，客观要求营销资源的集中利用和有效利用，营销资源的稀释必将给各品牌带来较坏的影响。如果原来的品牌是足够强势的，品牌文化和价值已经深入人心，市场管理足够完善。分出一些资源给新建立的品牌倒无妨，但是，陶瓷行业至今还没有称得上非常强势的品牌。

　　由于品牌的发展还不够强势（如果强势就会撇开新品牌的外衣而采用竞争经销制），渠道导向基本上还属于经销商渠道导向，本来市场管理的难度就大，再加上一个新品牌，难度可想而知，如果任其发展而不加管理，而必然走进窝里斗的困境。所以，很多经销商都会同时选择几个品牌，作烂了就甩掉，反正还有其他品牌做支撑。可是他这一甩，作为厂家要想在这个市场重新立足，难度就可想而知。要知道，拯救一个做烂的市场相当于开发7个新市场。

　　综上所述，陶瓷企业要想动不动像以前那样做一个品牌又一个品牌并且在市场上成功已经不容易了，市场的环境发生了变化，多品牌生存的土壤已经很贫瘠了，那些浮躁、粗放的市场推广方式必然让位于精细化的营销。中关村“硅谷”的光环已经过去，陶瓷行业真正的营销时代已经到来，要做好市场，必须踏下心来，从终端开始。市场开始检验每一个陶瓷企业的综合素质，要么把成本减到最低，要么差异化，要么就死掉，除此之外，没有别的路子。

　　招商变得更加困难。

　　市场基础的变化产生的一个直接的后果就是渠道的稳定和厂家市场操作的规范化进程加快。在以经销商个人网络关系为基础的市场推广模式下，经销商是飘忽不定的，推广哪一家的产品，经销商说了算，因为，关系资源看重的是关系不是产品。但是，当一个经销商开始重视店面销售，也就是开始强化品牌的开始。厂家的品牌内涵是产品（内涵的和外延的）经销商的品牌就是服务。但终端推广，服务建立在产品之上，厂家的产品和经销商的服务品牌相互依托和共生，经销商推广自身品牌的同时也是在同时推广厂家的品牌。当一个经销商花费大量精力推广厂家品牌之后，更换厂家等于让以前的投入付之东流。但相反，经销商会要求厂家在市场规范化方面做的更好以利于自身区域市场的发展，这就推动了厂家的市场操作规范化进程。一般来讲经销商需要厂家做到以下几个方面：1、产品质量稳定，价格合理，2、服务到位，及时跟进，3、市场保护能够有保障，4、供货及时。如果这些能够满足，谁也不会重新选择一个品牌重新开始。也就是说，经销商的经营行为趋于理性是新品牌的招商显得更为困难。

　　新品牌与原来品牌面临着窝里斗的困境，原来重视的工程、分销等现在退居二位，原来忽视的店面销售和服务占据一线。市场资源不再是渠道商的个人资源，而是大家都可以占有的公众资源，对这种公众资源的抢夺是竞争回到同一个起跑线上，终端的营销竞争由此展开和升级。而这种竞争只有两种手段：一是成本领先化，二是差异化。而在差异化手段不足的情况下，价格竞争就成为一个重要内容。同时，一个陶瓷厂生产成本差不了多少，价格自然不会差很多。新品牌招商成功一个很重要的原因就是借势——借原品牌成功的“势”，经销商选择新品牌的目的也是借势——借本区域内原品牌经销商的“势”。您先把市场做起来，我没投入就获得市场，何乐而不为？我只要宣传两个牌子是一家的就可以了，至于竞争吗？我没什么投入，价格可以尽量低，最后没利润那就换品牌。最近一个经销商告诉我：“一个工程，争来争去，最后发现最大的对手还是一家的（同一个厂，不同品牌）”。如果缺乏市场规范措施情况就更糟，即使有了市场规范化措施，由于产品一开始就没有区隔，“窝里斗”的现象也不可避免。我曾经看到一种现象：一个工厂的两个品牌在一个市场距离不到50米，一个顾客到一个店指着一款产品里对营业员说：“***（另一个品牌）给我一片砖8块，您给我多少？”，最后，7.9元的价格成交。两个经销商就被顾客这样玩来玩去。价格竞争自然导致各品牌经销商利润的普遍下滑，利润下滑导致一个厂家在当地所有品牌操作空间越来越小，品牌力越走越弱。

　　陶瓷行业本来就是一个生产性行业，对生产成本地控制向来是每个陶瓷厂比较关注的事情，但是，对营销成本和费用的控制以及差异化却是比较顽固的问题。因为营销成本和费用的问题设计到企业的规范化运作，而差异化不是每个企业喊出来的口号，而是渠道商和终端顾客的认知，他们说有差异化就有，他们说没有，我们再说也没用，这是一个企业执行力的问题。

　　1、销售人员终端操作能力亟待提高。

　　人是环境的动物，什么样的环境塑造什么样的人才。陶瓷行业是一个封闭性行业，奉行的是“圈子”文化，企业招收销售人员基本靠介绍，甚至很多企业直到现在没有一套完整科学的招聘和考核体系。“圈子”文化的一个核心功能是把一个“圈子”里的人拉进来，把不是一个“圈子”的人推出去。“圈子”文化是滋生腐败的温床。圈子文化必然以“关系”为衡量依据，而不是以能力。这就直接导致行业的销售人员处理人际关系能力超强，而工作操作能力超低。同时，在经销商渠道“关系”为主体的操作模式中，销售人员在这条关系链上，是局外人，是没有话语权的，因为经销商的关系是他的“个人财产”，不是通过正常的营销手段就可以得到的。除了压货之外，还能怎样呢？但是压货有什么可以厚非的呢？很多行业也同样这样，不然，厂家的产能怎么释放？一个很简单的道理，最大限度的占有经销商的资源，经销商才能心无旁骛。关键是谁有能力把经销商的库存占满。这也要靠业务人员的“关系”处理能力而不是市场操作能力。

　　但现在环境不同了，销售人员不仅要学会压货，还要学会如何让经销商的货流到市场变成二次进货的资金；不仅要“关系”的处理能力，还要市场的操作能力。如果再像经销商说的“吃一顿，睡一觉，快活一下就没影了”那就不行了。如果做不好经销商和终端的“教练”，迟早经销商会失去信心。

　　陶瓷行业是装饰行业，陶瓷产品最终提供给终端客户的是一种依托在具体产品之上的居住环境静态的美，销售人员首先要对自身产品的知识和本产品所传达的“美”的概念的把握。

　　陶瓷行业的渠道逐步区域多元化，根据“长尾理论”的概念，各个渠道都可能是产生销量的源泉，销售人员应该对各个渠道的特征、运作方式、细节的把握和竞争手段有明确地概念。

　　陶瓷行业渠道销售目前最为缺乏的有素质的终端店长和操作人员，对这些人员科学有效地业务培训应该也是销售人员的应有之义。

　　2、市场部门的职能转变

　　销售部门的工作重心在于“渠道”，市场部门工作中心在于“顾客”，只有顾客才构成市场。销售部门做的是“推”的工作，市场部门作的是“拉”的工作，一推一拉，相得益彰。既然是拉动消费，必然是以策划为中心。但是，刚才说过历史上的陶瓷行业本来是一个“关系”引导的行业，只需要“推”，不需要“拉”，行业的属性是市场部形同虚设。很多企业设立了市场部，但是功能不是拉动，而是辅助；不是以策划为中心，而是以设计为中心；不是和销售部门相互配合，而是完全听命于销售部支使。这必然产生一下结果：

　　a、设计人员设计出的方案和终端不相适应。

　　由于缺乏对终端的认识和消费者心理的把握，中看不中用的设计层出不穷，经销商花了钱，最终得到的是没有销售力的终端设计方案。 
由于长期没有成就感的工作，不能理解自身产品的“美”与顾客心理的结合，机械套用的产品展示方式充斥终端。

　　b、策划人员寥寥。

　　由于没有信息的传递，没有和市场的紧密结合，策划就成为一句空谈。策划就靠拍脑袋，文案和广告可以由广告公司代作。哗众取宠者多，能担大任者少。

　　c、交流不畅，推拉难以相济。

　　销售部门自身的优越感使其不愿和市场部门沟通，市场部门效能的低下又使其未能对信息举一反三。这样，“推”“拉”的工作就难以结合。

　　d、老板想重视，又不知如何去重视

　　因为没有人才，因为期望值和效能不成比例，老板想重视，苦于没有能够重视的理由，因为老板最终要看绩效。

　　在这种情况之下，市场部就成为食之无味，弃之可惜的“鸡肋部门”。不过目前的情况有所改观，很多企业开始逐步加强市场部门的工作，终端诸如培训、精细化终端展示的工作在逐步加强。但是，市场部的效能和人才的缺乏以及和其他部门之间的配合等问题始终阻碍其功能的有效发挥。

　　实际上，提升业务人员的素质和转换市场部的高效运转将成为陶瓷企业提升市场素质的关键。这很可能成为今后一段时期内陶瓷行业市场运作努力的方向。这两点做好，再去想品牌的延伸问题也不迟，不然，新品牌的发展就成为无本之木。其实，依照我们大部分企业的运作水平，不用多开一个品牌，只要深入挖潜，同样可以提升销量和利润，增强市场竞争力。

北京建材网